Voir ce qui est vraiment en jeu.
Transformer ce qui doit l'être.
Optimiser la valeur économique et la résilience d'un système complexe, en agissant simultanément sur les leviers tarifaires, opérationnels, technologiques et de sûreté. Chaque mission combine plusieurs de ces dimensions ; aucune ne se résout par un seul levier.
Diagnostic de systèmes yield existants, refonte des modèles, conception de politiques tarifaires alignées sur la stratégie commerciale et la réalité opérationnelle.
Diagnostic des chaînes de valeur, refonte de processus, conduite de programmes complexes mobilisant plusieurs directions. Approche structurée par les méthodes Lean Six Sigma.
Définition de feuilles de route technologiques, structuration d'architectures data, pilotage de projets impliquant intelligence artificielle, modèles prédictifs et plateformes analytiques.
Conduite de programmes en environnements à enjeux de sécurité et de sûreté. Convergence entre technologies, opérations et dimension institutionnelle. Expérience opérationnelle directe.
Ce qui distingue un consultant qui théorise un système yield depuis une salle de réunion d'un consultant qui en a conçu, opéré et transformé un.
Une part substantielle des transformations échoue avant même d'être engagée — non par défaut de méthode, mais parce que la question posée n'était pas la bonne. Reformuler le problème, faire émerger ce qui est réellement en jeu, c'est souvent là que la valeur d'un regard extérieur se loge.
Pendant cinq ans, j'ai dirigé le Yield Management TGV : une équipe de cent analystes, un chiffre d'affaires supérieur à cinq milliards d'euros, et la conception du système de pilotage tarifaire d'OUIGO. Avant cela, j'ai défini la politique pricing et promotionnelle du TGV. Après, j'ai dirigé l'expertise digitale et l'innovation à la Sûreté Ferroviaire SNCF — équipe de quarante personnes, budget annuel de neuf millions d'euros, sur des sujets comme la vidéo intelligente, le big data ou l'OSINT.
J'apporte aujourd'hui cette expérience aux organisations confrontées à une transformation dont les contours dépassent une fonction ou un secteur unique : opérateurs de transport et de mobilité, environnements régulés, services publics, industries critiques, contextes à enjeu de sûreté ou de résilience. La valeur ajoutée n'est pas dans la slide : elle est dans la capacité à diagnostiquer en profondeur, à reformuler quand il le faut, à proposer du réalisable, et à transformer effectivement.
Lorsque la dimension humaine du changement appelle un accompagnement spécifique — coaching individuel, dynamique d'équipe, alignement collectif — je mobilise un réseau de partenaires de confiance, sélectionnés pour leur expertise et leur compatibilité avec mon mode opératoire.
« Concevoir, opérer, transformer, transmettre. Dans cet ordre, et sur les mêmes sujets. »
L'indépendance du regard, la responsabilité du résultat.
Missions cadrées par livrable, durée ajustée à l'enjeu.
Une présence directe du dirigeant. Pas d'intermédiaire.
Discrétion absolue sur les sujets sensibles. Toujours.
Mon terrain n'est pas un secteur, c'est une nature de situation : les contextes où plusieurs leviers — économiques, opérationnels, technologiques, institutionnels — se mélangent, où la solution évidente n'est plus la bonne réponse, et où la qualité du diagnostic conditionne celle de la transformation.
Acteurs historiques et nouveaux entrants : ferroviaire grande vitesse, régional, urbain, multimodal, autorités organisatrices. Cœur d'expertise et ancrage de crédibilité.
Délégataires, opérateurs d'infrastructure, industries soumises à un cadre réglementaire fort où les arbitrages tarifaires, opérationnels et institutionnels s'imbriquent.
Directions générales et métiers confrontés à un défi qui dépasse une fonction unique : refonte de modèle économique, gouvernance, transformation digitale, repositionnement stratégique.
Environnements sensibles où convergent technologie, opérations et dimension institutionnelle. Cybersécurité, sûreté physique, gouvernance de la donnée, continuité.
Trente années entre direction opérationnelle et direction de transformation, dans l'écosystème ferroviaire français, à des postes de responsabilité progressive.
Création de la structure de conseil indépendant. Premiers contrats avec des acteurs du revenue management ferroviaire.
Conduite de missions de transformation au sein du groupe : sécurisation des traversées de voies, programme d'économies d'énergie SNCF Voyageurs, refonte du processus de recrutement, processus budgétaire groupe.
Équipe de 40 personnes, budget annuel de 9 M€. Conception et pilotage de la stratégie technologique : vidéo intelligente & IA, drones, big data, OSINT, radio nouvelle génération. Relations institutionnelles (SGDSN, jury ANR, ministère de l'Intérieur).
Assermenté et agréé (Police du Transport Ferroviaire, port d'arme catégories B et D), missions régulières en uniforme et en civil dans le contexte sécuritaire renforcé de la période post-attentats.
Direction d'une équipe de 100 analystes, chiffre d'affaires supérieur à 5 Md€. Refonte des outils et méthodes de yield (data lake, modèles prédictifs et comportementaux). Mise en place du revenue management OUIGO.
Définition et pilotage du mix marketing TGV. Mise en place d'une nouvelle politique promotionnelle et de pricing dans le cadre de la refonte globale de l'offre.
Direction opérationnelle d'une gare emblématique du réseau ferroviaire français. Management de 300 agents de vente et d'escale, exploitation quotidienne, gestion des flux voyageurs, qualité de service, dialogue social.
Veille technologique et intelligence économique sur sujets sensibles au sein de la Direction Générale de l'Armement, ministère des Armées.
Institut des Hautes Études de Défense Nationale, session « Politique de défense ».
Diplôme d'ingénieur des Mines de Paris (majeure projet et innovation), puis MBA du Collège des Ingénieurs.
Un premier échange permet de qualifier rapidement la pertinence d'une mission. Sans engagement, sans formalisme excessif.
